第二天的會議目的是要將前一天的題目付諸實踐，制訂出一個可執行的策略計畫，但會議一開始就遇到了困難，整個過程無法再進行下去，因為我們花了一段時間討論如何定義題目，中途發現題目似乎不是很具體。剛開始我們試著用原來的題目去想，討論我們期待達成甚麼樣的目標、要用甚麼方式去做、要花多久時間？但是愈想愈覺得題目怪怪的。我們只好互相提問甚麼叫作「打造多元共融的空間」，是硬體設施方面例如教會空間嗎？又或是禮拜方面例如各種族群的人一同敬拜上帝？還是打開教會的門，提供一個場地讓社區居民有休憩的空間？藉由一步一步的提問，大家決定一個確切的方向，漸漸地將題目縮小下去，直到可討論為止！雖然我們這組多走了縮小題目的過程，但對我們來說，是一個很大的提醒，不切實際的空想就像畫餅充飢，若說要「復興」什麼的也要先用心觀察所屬群體的特質，若只是喊喊口號而已真的很可惜。

在縮小題目的過程中或多或少會出現一些跳躍的答案，例如有人先想結果再往回推題目，有人會漸漸的脫離原本的主軸又不小心另開一個議題，也難怪人家會說寫論文時題目和前言都是最後完成的。縮小題目這個小插曲，出乎意料的出現在我們這組當中，縱使與原本要做執行策略的計畫不一樣，但他確實發生了，我們也只能讓它發生吧！我們同一個時間也只能討論一個話題。開放空間四大原則的第二項，唸起來很饒舌，書上的翻譯也很直接，叫做「發生甚麼就是當時只能發生的事」(Whatever happens is the only thing that could have.) ，我試著將這句話超譯成：「不管發生什麼事，此時就只會發生一件事」。總之，就是這個小組會議裡所發生的事，僅屬於這小組、此時此刻、此空間，有一種讓成員帶著「把握當下，活在此時」的心情投入談話，不論自己的想法再多，此時就是仔細聆聽發言者的時候，尊重現在發生的事，思考他發言的內容。這提醒我們，唯有當我們超越對原本會議的期待時，突然發生的插曲對我們也有所學習，進步也就在此刻產生。

第三個大原則是：「何時開始就是對的時間」(Whenever it starts is the right time)，這句話一定會讓所有守時的人受不了，其實這原則的作用是告訴我們創造力的精神是不會乖乖照著我們安排的時間出現，有用的建議也不保證在會議開始的那一秒鐘準時出現，況且會議開始就有產生答案的可能，總比甚麼都不討論來的好。第四個大原則是：「結束的時候就結束了」(When it’s over, it’s over.)。

這句話乍聽之下好像是多餘的，但作者哈里森‧歐文認為這是節省時間並避免惱人狀況的妙方，避免討論時間已過，我們卻又將已經有結論的事再拿出來修改。又或者預定討論的時間還沒到，小組成員們已經提早討論出結果，剩餘的時間也別浪費掉，去做其他的事吧，展開下一階段的對話，或者吃吃點心也好。

開放空間的會議方式最大的優點是尊重與包容，適合用在參與會議討論的成員來自不同的文化，他們之間的的背景是多元的，則必須用創新與互相包容的態度，去處理有潛在衝突的議題。另一種適合的情況是議題複雜且是具有觀念性，人們都有熱忱要改變，試圖找出一個突破僵局的概念上很有幫助。而且最重要的是會議開始前，沒有人知道答案，換句話說就是不能有人有腹案並強烈主導，否則空間就關閉了。

各種會議都有不完善的地方，老實說，這種會議方式也有它的限制，例如：開會時間長，三小時以上才有機會討論出初步的結論。有效的會議，也就是達到能規劃執行策略的階段至少要一天半至兩天，而且只對觀念方面的議題突破，比較有效用。最重要的是引導者不能有腹案，所以說一般事工性質的會議真的很難使用，就算要將其精神放入事工性質的會議中也不適合，如果真要使用的話，在會議前的「會前會」大家一起討論也許會有點眉目。況且開放空間會議強調多元參與，同質性高的人聚在一起用這種方式開會有可能不太適合吧！召開會議真的是一門深奧的學問，因會議的性質來決定適合的方式才是上上策。(全文完)

參考書目：

哈里森歐文(Harrision Owen)。吳咨杏等譯。《開放空間科技──引導者手冊》(Open Space Technology / A User’s Guide)。台北市：開放智慧引導科技，2006。

Last modified on 2013-11-17